“不要以为投资者会是你的一又友，他们是闭幕你的财务伙伴，他们的任务是获赢得报。”吉姆·韦伯说，这是每一个筹谋者齐应该最初认清的执行。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

裁剪｜米娜

头图来源｜受访者

吉姆·韦伯显豁难忘第一次跟巴菲特碰头的情形。

那是12年前，他清雅执掌跑鞋品牌布鲁克斯（Brooks）12年之后。两东谈主在巴菲特的办公室里，聊了差未几三个小时，在这段时候里，莫得任何电话打进来，也莫得叩门声，以及遑急事的侵扰。

“巴菲特全神灌输地看着我，好像把全宇宙的时候齐给了我一样。”吉姆·韦伯回忆，一年后他们再度碰头，巴菲特以致难忘上一次聊了什么，中止在哪个话题。“最佳的带领者齐是最伟大的学习者，他们恒久保持意思、专注，终生学习。”吉姆·韦伯说，这是他从巴菲特身上学到的最可贵的教会。

昔时，他也一直敬佩“专注”的力量，亦然如斯把布鲁克斯从峭壁边拉了纪念。在吉姆·韦伯2001年接办这家近90岁的“老字号”时，企业仍是堕入了生活窘境——损失500万好意思元、欠债跳跃3000万好意思元，两年内换了三任CEO。

吉姆·韦伯是第四任，在无东谈主看好的样式下，他作念出了大刀阔斧的矫正，当年就把企业从损失的泥潭中拉了出来，并把盈利的态势保持于今；之后，“股神”巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦公司入主，成为布鲁克斯新的投资东谈主，在起首那场三个小时的调换明不久，布鲁克斯从伯克希尔的三级子公司直升为一级子公司——这么的蜕变史无先例。

巴菲特 来源：视觉中国

“布鲁克斯，尤其是吉姆，引起了我的凝视，他是一股不可无情的力量。”巴菲特如是评价。他还建议吉姆·韦伯，“布鲁克斯是一个很棒的故事，你应该把他写下来。”

是以有了《这等于布鲁克斯》，书中申诉了布鲁克斯当初如何起死复活，如安在窘境中启动变革，算作职业司理东谈主的吉姆·韦伯，如何与各式不同作风的投资东谈主共处，以督察企业短耐久发展的均衡；除了交易这个竞技场，书中还申诉了另一个战场上的故事，7年前，吉姆·韦伯罹患癌症，恰是这场变故，使他在2024年离开了心目中“最佳的责任”——布鲁克斯的CEO。

“尽管咫尺我肉体里仍是莫得癌细胞了，但健康气象大不如前，必须在生活和责任之间作念出采选，这个采选很勤苦，但谜底很廓清。”在袭取《中国企业家》采访时，吉姆·韦伯说离开布鲁克斯是个不得不作念的决定，“离开责任是个哀吊的事情，但比这更倒霉的是，在仍是无法胜任的时刻依然勉力挣扎，终末将企业带入零落。”

“耐克为什么不把你们像虫子一样捏死呢？”

那次碰头，巴菲特向吉姆·韦伯这么问谈。

这亦然好多东谈主意思的事情。从其时的销售限制看，耐克或者是布鲁克斯的68倍，而要是把时候拉回到吉姆·韦伯刚刚接办的时候，这个差距足足跳跃150倍，在巨头的碾压下，像布鲁克斯这么的小品牌，生活空间在那儿？

“大品牌当然有好多资源，有很强的实力，不错作念好多事情，比如耐克，不错在牌桌上的每一种神气和数字陡立注，但咱们弗成。”吉姆·韦伯显豁布鲁克斯的罅隙，这同期也决定了它势必要聘用与巨头判然不同的嘱咐，“将有限的存眷变成上风”。

昔时，总共这个词行业跟随的是“生效者模式”，一个精深的共鸣等于，坐褥指点鞋的企业不可能依赖有限品类生活，他们的基本模子至少具备板凳的三条腿——跑步、球场、训诫或者其他赛谈，要袒护更等闲的价钱带，从30~50好意思元的人人指点居品，到60~80好意思元的指点失业居品，不可能惟有100好意思元以上的高性能居品。2001年之前的布鲁克斯亦然相似，袒护了多个赛谈、每个价钱区间，但在每个细分赛场，它的销售额齐只能排在第6或第7，不仅比不上耐克、阿迪达斯等大品牌，就连亚瑟士和索康尼等垂直品牌也把它踩在眼下面。

来源：视觉中国

在吉姆·韦伯看来，“商场带领者的生效之路”在某种进程上是一个罗网，短期内可能会让跟随者分一杯羹，但无法造成耐久的竞争力。“多元品类、各样价钱是销售策略，不是品牌政策，而莫得品牌上风，企业就会被逼入价钱比拼的巷战。”吉姆·韦伯说，“不应该试图成为和别的品牌很像的师法者，咱们要勤恳成为布鲁克斯。”

他很早就建立了这么的交易判断，可能是因为诞生在“生意”世家——他的父亲筹谋着一家不大的俱乐部，他从小就见惯了父辈在生意场上的挣扎，“我不念念作念那样的生意，很无趣”。他更但愿打造一家在细分赛谈鼓胀特殊的企业，而不是在各个赛谈齐分分歧局，但齐响应平平、苦肯求生的企业。

2001年，吉姆·韦伯一上任，就设立了布鲁克斯聚焦高性能跑鞋的政策，强硬袪除坐褥和销售75好意思元以下的总共鞋子，这也就意味着砍掉50%的居品线、清除了40%的零卖联结关系。

书中记录了这么一件旧事，就任后的吉姆·韦伯一下子探询了几十个布鲁克斯的零卖联合资伴，其中之一是Big 5体育用品（商店），这亦然前一年布鲁克斯最大的客户，孝顺了后者6000万好意思元营收中的1000万好意思元，但吉姆·韦伯看到的却是另一个严峻的事实，布鲁克斯在Big 5售卖的鞋子平均价钱惟有30好意思元掌握，基本上是赔钱赚吆喝——这么的居品限制再大，齐是有毒的限制。

矫正的鼓舞四处碰壁，“主顾缅念念、职工缅念念、投资者也缅念念，因为莫得任何一个品牌这么作念过。”吉姆·韦伯回忆说。再加上居品线的大幅收缩带来了收入的急速下滑，随之而来的质疑和压力更是顶天立地。

这些齐莫得吓退吉姆·韦伯，学生时间，他腐朽于冰球指点，连着打了几年的球，也塑造了他的脾性底色，这是一项快速且留心肉体对抗的指点，他又是一个不平输、不怕输的选手，“从不袪除在边缘里争球”；在布鲁克斯之前，吉姆·韦伯曾经重整过两家堕入危局的企业，这些阅历让他意志到一种“逆向生效定律”：大多数东谈主当下不睬解的事情，终末时常是正确的，而大多数东谈主以为不可能的事情终末随机作念不成。

事实上亦然如斯，在前期的转型阵痛之后，布鲁克斯启动重整旗饱读了，2001年当年，公司开脱了损失，重新推出的追岚系列跑鞋成为爆款，每年齐能卖出400万双，直到咫尺也受到好多跑者的追捧。2010年11月，布鲁克斯跳跃亚瑟士，拿下了好意思国商场专科跑步渠谈商场份额的第一，终显豁9年前吉姆·韦伯设定的目的。

但吸引和挑战也一直形摄影随。

尤其是在增长放缓的时候。历史上，布鲁克斯阅历过几次紧要训诫，比如2008年，由于新品跟进不足时而丢失了精深商场份额，布鲁克斯碰到了增长熄火；2015年的危险则来自于破钞商场的变化，千禧一代破钞俗例不休迁徙，掀翻了全行业关于“跑步高涨退去”的担忧，那两年破钞东谈主群的跑步参与率急速下跌，也让此前聚焦在跑步这一鸿沟的企业心生动摇。

拿起那些阴云密布的日子，吉姆·韦伯坦陈压力很大。那段时期，他频频会念念起托马斯·杰斐逊（好意思国建国功臣之一）的那句名言：对待作风，要通时达变；对待原则，要坚如磐石。在吉姆·韦伯看来，这句话就像是繁芜时期的一盏明灯，关于布鲁克斯来说，原则等于聚焦跑鞋——这是任何要求下齐弗成变的，要变化的，是居品作风。

“高性能跑鞋和服装销量之是以下滑，很大一部分原因在于居品单调乏味，咱们看起来太像竞争敌手了，是以不是破钞者不可爱跑鞋了，而是咱们的鞋子变得千人一面了。”以吉姆·韦伯的判断，布鲁克斯增长遇挫的简直原因来自于自身，而非商场，是以复原增长的能源也只能来自于自身，要以跑者为中心，加深训诫鞋、比赛鞋、指点文胸、恶劣天气等各式穿戴场景和天气情况的居品立异，打造细节，“要是破钞者穿上鞋子就能爱上它，咱们就有契机工作这个破钞者的全部生命周期。”

就像吉姆·韦伯当初所料念念的那样，“跑鞋会是一个浩大的商场”，申报流露，全球指点鞋商场限制仍是接近1500亿好意思元，跑鞋是其中最大的品类，占比接近40%，而这一细分品类的商场限制仍在迅速膨大中。凭证公司提供的数据，布鲁克斯2024年前两季度的增幅接连刷新了记载，现任CEO还通知了改日40亿好意思元的增长目的。

“伯克希尔竣工放权，但你要我方赢得信任”

很长一段时候，布鲁克斯处于饿莩遍野的状态，在吉姆·韦伯担任CEO的前6年，这家企业依然如斯，从一家投资机构转手到另一家，四易其主。这些投资机构作风不同，诉求不一，处于如斯样式中的CEO，最初要作念的等于如何与这些抉剔而尖刻的外部投资东谈主共处。吉姆·韦伯形色我方的扮装就像“一座桥”——岂论谁上任，齐要负责为团队争取和赢得他们的缓助，以追寻建立品牌的契机。

早期的责任让他熟知这座“桥”的构造。他担任过皮尔斯伯里的政策分析师，这家大型的破钞品集团曾领有哈根达斯、汉堡王等人人品牌，之后他深远到这家集团的业务筹谋层面；其后他又进入私募股权投资鸿沟，在那里，他一手参与企业并购，一手又对并购对象进行金钱重整，就像书的译者、万国体育CEO张涛对《中国企业家》所说，吉姆·韦伯的阅历“就像编拉链，在投资和筹谋之间往复穿梭”。

因此，他了解企业筹谋和处分，更了解投资东谈主。

“不要以为投资者会是你的一又友，他们是闭幕你的财务伙伴，他们的任务是获赢得报。”吉姆·韦伯说，这是每一个筹谋者齐应该最初认清的执行。好多一又友在启动引入投资机构时向他征求见地，而他的建议等于“作念足作业，充分了解这些投资机构”：他们的目的是什么？能给你多久的时候？他们是处于基金投资启动阶段如故行将闭幕阶段？咫尺的基金是盈利如故损失？这些投资者将来会怎么与处分团队联结？会挽起袖子参与生意，如故会让你我方作念主？董事会中是否有与你的业务相干的东谈主，如故惟有基金合伙东谈主？你领有几许纯真性、多大的运作空间、几许缓助和耐烦？

吉姆·韦伯 来源：受访者

“生效的企业细目是在各个发展阶段——当下的行动，中期的目的，远期的愿景齐能作出正确响应的企业。”吉姆·韦伯强调说，“要是要进行耐久的品牌设立，那么理会投资者的目的至关关键。”

惟有这么，才略化解筹谋者和投资东谈主之间频频会出现的摩擦和争执，在各有态度的前提下量度进退、把合手弃取。

第一次算作CEO参加布鲁克斯董事会时，吉姆·韦伯就碰到了钉子。其时，他提倡了12个需要优先矫正的目的，董事会当即否决了这个提议，“你不可能一次性全部齐作念，要求不允许，只能以采选其中的四项”；但吉姆·韦伯的谜底明确而坚决，“不，咱们必须同期作念”，之前的企业操盘阅历让他懂得了一个真谛，矫正就像是上前挪动一堵砖墙，需要同步上前推动每一块砖，而不仅仅其中一块，不然就会导致整堵墙的崩塌，“其中一些边幅不错确保咱们第一年盈利，一些是保证来年的居品发展，还有的是为更永恒的增长打下基础。”最终，他劝服了董事会，也通过布鲁克斯的接续酬谢证实注解了这一决策的正确性。

在吉姆·韦伯的任上，布鲁克斯闭幕了它频繁更换CEO的宿命，到了2006年，巴菲特掌管的伯克希尔在并购之后成为布鲁克斯的新主东谈主，这家企业也终于找到了一个愈加安详的成本港湾。

伯克希尔是一家终点的投资机构，以戋戋26名职工的总部，掌控着跳跃万亿好意思元的金钱，在它旗下，告成或曲折闭幕的企业跳跃500家，职工跳跃27万名，这艘巨舰的掌舵者巴菲特和芒格一直敬佩，自主筹谋和去中心化是企业终了耐久价值最大化的关键阶梯，他们要作念的，等于吸引并留下那些对行状充满神志的东谈主，然后推动他们像筹谋我方的企业一样筹谋伯克希尔投资的公司。

这亦然吉姆·韦伯感受最强烈的少许，“在我的交易生涯中，我从未有过如斯大的自主权，也从未嗅觉到如斯担当，为公司的每一个决策负责，为短期、中期和耐久的契机和风险负责。”

不外，权利并非虚构而来的，它同期意味着攀扯。

吉姆·韦伯教导到，投资东谈主对企业的财务数据齐有期待，在这少许上，伯克希尔并莫得不同，以致要求更高——限制可复制、成本酬谢率高、有强盛现款流，“他们（伯克希尔）什么齐不会管，但他们一直齐在（存眷），你知谈的，”吉姆心照不宣地笑着说，“不错感受得到。”

这种存眷有时是以一种看似舒缓的格式。一次，巴菲特在《华尔街日报》上读到一篇报谈，内部提到Facebook的创举东谈主扎克伯格买了一对布鲁克斯的追岚系列跑鞋，他把报谈发给吉姆·韦伯，同期在邮件中附了一句话，“2012年不绝加油，咱们只需要再加多几百万个像扎克伯格这么的用户！”

更多的时候，互相之间的信任条约，充任了一种无形但更为有用的“处分”，用芒格的话来说，等于“赢得信任的文化”。“咱们要通过筹谋成果赢得信任，进而获得更大的授权或者督察授权。”吉姆·韦伯解释谈。信任飞轮的能量才略通过这么的轮回不休增强，直至抗拒那些增长下滑的不利情况——这是任何一个投资东谈主齐不肯意看到的，“布鲁克斯有过理解不如意的时候，咱们会提前与伯克希尔调换，让他们镌汰预期，更关键的是，会证实咱们接下来会如何扭转时事，这个进程很关键。”

“告别带领者的位置，是件很难的事情”

2017年，布鲁克斯在熬过两年的商场窘境之后，终于重回增长轨谈，但吉姆·韦伯却碰到了东谈主生后半场的千里痛一击。这年年底的时候，58岁的他确诊患上了食管癌，普通情况下，这种癌症的5年生活率很低，惟有20%。

书中透露了吉姆·韦伯刚刚得知病情后的惊恐，“要是我在部分或全部调停筹画中，完全无法责任何如办？要是要请几个月的病假何如办？我会不会失去责任？那将是一个可怕的成果。我可能在一场勤苦的斗殴后治服癌症，却不得不在58岁的时候失去责任。对我来说，被踢出团队是一件可怕的事情。”

当疾病俄顷来临，这位曾经带领几家企业打赢无数次硬仗的CEO，此刻对责任、对东谈主生的忧虑并不亚于任何一个普通东谈主，吉姆·韦伯也涓滴莫得装束这少许。星巴克的创举东谈主霍华德·舒尔茨曾经提到，“古道和怒放，哪怕是脆弱的知道齐是东谈主之为东谈主的特点，不是污点，而是一种力量。”

吉姆·韦伯深以为然，“谁齐不肯意从带领者的位置上退下来，这个决定太难了——我从来不隐匿内心最真实的念念法，哪怕是失败和颓唐。”他在采访中提到。在他印象中，巴菲特亦然相似，他犯过虚假，有误差败，也从来不在意与别东谈主共享这些阅历，“这并不会有损处分巨擘，反而是带领力和信任感的一部分”。

确诊后的第三天，吉姆·韦伯给巴菲特打了电话，商讨了他其时的窘境和可能的调停决策，并对调停期间的公司处分提倡了我方的念念法，不仅如斯，他以致跟后者交流了对可能失去责任的惶恐。巴菲特告诉他不要缅念念，要先把元气心灵放在调停上，“当你的肉体复原健康时，责任还在那里等着你。”

手术后的第三天，巴菲特送给吉姆·韦伯一盒5磅重的糖果，其时后者还插着饲食管，至少要几周后才略进食固体食品，当他对这个只能看、弗成吃的礼物心生蒙眬的时候，卡片给了他谜底，上头是巴菲特给他的留言，“吉姆，我敬佩你在病院得到了很好的看护，是以把这些放在顾问站以示感谢，让他们知谈，要是你不绝得到很好的看护，我还会寄来更多。”

像巴菲特所得意的那样，吉姆·韦伯在手术后回到布鲁克斯，况且带领这家企业冲向了更大的商场，2021年，布鲁克斯挺进了十亿好意思元俱乐部，2023年全球营收达到12亿好意思元，吸引了跳跃25万的会员。

但商场的竞争也愈发热烈，耐克等巨头们接踵在跑鞋鸿沟加剧了投资砝码，来自其他赛谈的头部企业也跨界横插一脚，还有许多新兴品牌迅速切入，霸占了一隅之地。比较之下，布鲁克斯的响应则有些慢了，以致于直到2024年9月，它才在各路玩家竞逐的中国商场清雅开出第一家线下门店。就像一位指点鞋服品牌的从业者对《中国企业家》所说的，布鲁克斯有些品牌老化，立异性不足，在中国商场的影响力不够。

这家跳跃百岁的跑鞋公司必须加快了。

不外，吉姆·韦伯却无法全力驱驰了。好的音信是，手术六年之后，他肉体里的癌细胞仍是消散了，但他肉体的能量也被病痛和调停团结减弱了，咫尺他惟有一半的肺在正常运行，肺活量只能达到同龄东谈主平均水平的56%，昔时，他每周对持跑步3~5天，每次跑6英里（10公里），这是从1980年就养成的俗例，却因为患病而闭幕了。咫尺，他每次的跑步只能被切成几段：在跑步机上先进行一分钟的间歇跑，然后徒步走，再接着出去跑两个街区，然后就只能走走停停，因为这时他仍是气急交集，无法再督察安详的跑步心率了。

就像他难以复原到曾经的跑步水平，吉姆·韦伯也无法再达到他所设定的筹谋门径。“商场和破钞者连忙变化，但以我咫尺的肉体气象，仍是弗成再承担满负荷的责任，”他直言昔时两年，那种难以达到责任门径的情况让他难以释怀，“离开是一件哀吊的事情，然而比这更哀吊的是，留在一个弗成胜任的岗亭上不绝挣扎，以至最终以失败收尾。”

两年前，吉姆·韦伯就启动了他的告别筹画，到了本年4月，他清雅辞任布鲁克斯CEO的职位，把戮力于棒传给了1998年就加入布鲁克斯、跟他一谈并肩战斗多年的宿将丹·谢里登。他终末以CEO身份参加的会议，是跟居品部门一谈开的，这亦然他对布鲁克斯戒备最高，亦然最清静不下的事情。

“跑鞋这个品类商场空间浩大，会有好多企业以不同格式脱颖而出，布鲁克斯要作念的等于谨守我方的上风，专注在跑步鸿沟，在外不雅、策画、材料、期间上作念著述，这才是最要津的，”吉姆·韦伯说，“伯克希尔从来不出售公司，这故意于咱们在品牌上接续插足，因为处分品牌自身等于一场持久战。”